人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来。银行客户服务中心作为集技术密集型、劳动力密集型和知识密集型的组织机构，人力资源管理的重心越来越向员工绩效管理转移，绩效管理在银行运营管理中尤显重要。
如何建立高效的绩效管理体系，利用绩效的工具有效地引导员工的行为，其实并不玄虚和复杂，关键是根据客户服务中心类型，找寻最适合自己的方法，将复杂的工作简单化、程序化。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。也就是说，通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。在绩效管理中，有四条原则：一是要公正、公平、公开；二是要尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是要目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是要沟通、沟通，再沟通。在上述原则下，按照目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个步骤设计和运行客户服务中心绩效管理体系。
绩效管理技巧（1）文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作搞定情况和改善工作的技巧，这从管理技巧和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，起初要让员工和管理人员理解怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的；但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。 大的美女编辑们
这一阶段最关键的是培训。
绩效管理技巧（2）习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理人员理解怎样做，习惯于这样做了；而且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了；员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到部分有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。
让大伙见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，搞定工作的标准是否恰当的问题，这个时间咱们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式技巧。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。 来源：人力资源管理师考试
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的才能、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的理解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从才能和技巧上让下级具备良好的绩效考核基础。
这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
绩效管理技巧（3）逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级互相更深入地理解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
绩效管理技巧（4）体系自动运行阶段
掌握了技巧，形成了习惯，见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自但是然的事，绩效管理体系就能够自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善技巧。
